Befragte deutsche Manager in Thailand (Rathje 2003) identifizieren bei ihren thailändischen Mitarbeitern durchaus eine ausgeprägte Gruppenorientierung. Diese manifestiert sich zum einen in räumlicher Nähe und in gemeinschaftlichen Aktivitäten und zum anderen in einem von den deutschen Managern als "Gruppenwärme" charakterisierten Gemeinschaftsgefühl. Dabei erschien den Befragten besonders das thailändische Zusammenarbeiten auf engstem Raum, das Suchen körperlicher Nähe zu anderen Mitarbeitern sowie der Umfang von Gruppen-Tätigkeiten, vom gemeinsamen Essen bis hin zu gemeinsamen Sport- und Freizeitaktivitäten ausserhalb der Arbeitszeit als ungewöhnlich.
Weiters wurde bei den Thais die Wichtigkeit von Beziehungs-Netzwerken hervorgehoben, die durch die Gewährung von Gefälligkeiten gepflegt werden, etwa durch Geschenke und andere Aufmerksamkeiten. Als charakteristisch wurde dabei auch wahrgenommen, dass diese Beziehungen idealerweise eine emotionale Komponente haben. Die Wichtigkeit der Erzeugung eines solchen "guten Gefühls" wurde auch als zusätzliches Element von Geschäftsbeziehungen erlebt, welches berücksichtigt und gepflegt werden muss.
Diese Gruppenorientierung mit dem Aspekt ausgeprägter Beziehungs-netzwerke scheint dabei zusätzlich eingebettet in eine strenge Hierarchie. Aus deutscher Sicht manifestiert sich dieses Hierarchieverhalten in einer allgemeinen und beinahe ausnahmslosen Anerkennung der Überlegenheit des hierarchisch Höherstehenden durch die thailändischen Mitarbeiter.
Daneben wurde eine eingeschränkte Übernahme von Verantwortung durch den Untergebenen beobachtet, die im Extremfall als ausgeprägte Dienstbarkeit bis hin zu übertriebenem Gehorsam empfunden wurde.

Individualismus wird von den befragten Managern vor allem im Zusammenhang mit einem Nicht-Einhalten oder Umgehen aufgestellter Regeln verwendet. Dieses Nicht-Beachten bestimmter Vorschriften wurde dabei nicht eine Art von Non-Konformismus erlebt, vielmehr scheint dem ein spielerisches, kreatives Element innezuwohnen. Deshalb wurde das Beziehungsverhältnis der Deutschen zu ihren thailändischen Mitarbeitern oft als eine Art Eltern-Kind-Verhältnis beschrieben, das sich in väterlich-wohlwollenden Äusserungen wie "meine Thais" oder in Bildern wie "quirlig", "wie ein Sack Flöhe" äussert.
Neben Improvisationstalent, Ideenreichtum, Neugier und Lernwillen im Arbeitsalltag zeigen thailändische Mitarbeiter eine ausgeprägte Verspieltheit, die sich nicht nur in der Ausstattung der Schreibtische mit Stofftieren und anderem Spielzeug ausdrückt, sondern auch in der Verbindung von Arbeitstätigkeiten oder -veranstaltungen mit Wett- oder Glücksspielen. Das spielerische Nicht-Achten von Regeln gepaart mit einer Portion gesunder thailändischer Geldgier führt dann gelegentlich auch zu Unterschlagungen und natürlich auch zu Steuerhinterziehungen.

Wir finden also aus unserer westlichen Sicht eine sehr heterogene Mischung kollektivistischer und individualistischer Merkmale. Dieses zunächst widersprüchlich erscheinende Bild zeigt deutlich, dass die Einordnung von Kulturen in so vereinfachte polare Kategorien kein schlüssiges Erklärungsmodell für kulturspezifisches Verhalten liefert, aus dem sich sinnvolle Handlungsanweisungen für ein interkulturelles Management ableiten lassen.
Die Anwendung kollektivistischer Strategien, wie beispielsweise eine verstärkte hierarchische Machtausübung oder die Aufstellung fester und strenger Regeln, führt in Thailand im Gegenteil zu Widerstand und fluchtartigen Kündigungen, oft verbunden mit Unterschlagungsvorfällen, die dann deutsche Manager häufig zu einer stereotypen Diagnose thailändischer Faulheit und Hinterhältigkeit verleiten. Die Kommunikation zwischen Deutschen und Thais ist in diesem Fall nachhaltig gestört, das Betriebsklima leidet und die Produktivität sinkt.
Die Anwendung von westlichen Kategorien und Modellen (z.B. von "Kulturdimensionen") - also eine "Aussenansicht" (etische Perspektive) thailändischen Verhaltens - führt nicht zu befriedigenden Resultaten. Deshalb sind Erklärungsversuche aus der Eigen- bzw. Innensicht der jeweiligen Kultur (emische Ansätze) notwendig.